¿Es viable la mediación en el contexto empresarial?

Como parte de una empresa siempre hay personas con las que nos entendemos mejor que con otras. Tampoco suelen faltar aquellas con las que todo se nos hace muy complicado.

Varios estudios realizados en más de 3.000 empresas han probado que los responsables de equipo dedican entre el 30% y 60% de su tiempo a lidiar con la falta de acuerdo que generan las diferencias, discusiones y discrepancias y el resto de empleados pasa el 20% de su tiempo inmerso en ellas.

El tiempo es oro en las compañías y los conflictos malgastan muchas horas de trabajo e hipotecan muchos recursos económicos y personales. El coste de las pérdidas por improductividad, pobre desempeño, retrasos, litigios, fuga de talento, deterioro del clima y salud laboral (absentismo, bajas médicas,…), como consecuencia de los conflictos en las empresas, es muy elevado.

Estos estudios han demostrado que la competencia en la gestión de conflictos está directamente relacionada con la productividad y la competitividad. El aumento de esta competencia genera una mejora en los KPIs en torno a un 20%.

Sin embargo, mi experiencia me ha demostrado que la simple formación en habilidades no aumenta por sí misma la competencia en la gestión de conflictos. Esto se debe a que esta competencia es más compleja que un simple catálogo de habilidades. Se trata de una triple competencia compuesta por tres ámbitos: el autoconocimiento, las habilidades y el método.

Cuando comencé a trabajar este problema en empresas como Carrefour, IKEA, Cruz Roja, la Federación de Empresarios de La Rioja,… pude comprobar que en ninguna formación se incluía un método específico para gestionar las diferencias y desacuerdos entre las personas. Se trabajaban técnicas de comunicación y negociación, pero sin método.

Un método para gestionar conflictos da una comprensión de lo que realmente ocurre en estas situaciones, su ciclo y patrón interno, sus diferentes tipos y el proceso, paso a paso, para intergestionarlos satisfactoriamente por las propias partes implicadas. Una intergestión eficaz para resolver conflictos requiere identificar la mejor salida de entre las posibles y sus implicaciones: de futuro y en otros contextos.

Al darme cuenta de esta carencia en las formaciones de empresa, diseñé unos pilotos para comprobar cómo contar con un método mejoraba la capacidad para resolver conflictos y facilitaba que las personas los transformaran en un paso adelante para conseguir sus metas.

Conozco bien el rechazo generalizado que produce la sola idea de “conflicto”. Y es normal porque la discrepancia suele llevar aparejada en mayor o menor medida dosis de incomodidad, desajuste, dolor. También la tendencia a solo considerarlos cuando ya han escalado hasta convertirse en graves problemas. Es en esta fase del conflicto cuando las personas verdaderamente se movilizan para ponerles solución y recurren a terceros profesionales para que les ayuden a salir de ellos, pero cuántas veces resulta ya demasiado tarde, demasiado limitadas las salidas que quedan…, ya sea en el ámbito legal o de la salud.

La realidad es que el conflicto está en la base de nuestras relaciones y nace mucho antes de convertirse en un problema. Los conflictos nacen desde el momento en el que nuestras decisiones, ideas, proyectos u objetivos no coinciden con los de las personas con las que necesitamos sacarlos adelante y esto, para bien y para mal, ocurre continuamente. 

Para bien, porque es la forma natural del cambio y de que las relaciones, las empresas, la vida sigan adelante. Para mal, porque nos exige el esfuerzo de gestionarlos y lidiar con cierto malestar y la tendencia humana es principalmente buscar la comodidad y su zona de confort. Aceptar esta doble cara de los conflictos es el primer paso para ganar y no perder con esta moneda de cambio.

En nuestros pilotos vimos cómo personas de los distintos ámbitos de la empresa (RR.HH, legal, negocio, calidad, marketing…) descubrían que todo lo que conseguimos (y conseguimos mantener) en la vida y en el trabajo lo hacemos realmente a través de los conflictos,  gestionando nuestras diferencias con las demás personas implicadas en esos retos. La gestión de nuestras discrepancias genera nuevas situaciones, transforma las existentes y, si esta gestión es buena, abre nuevas rutas hacia nuestros objetivos y propósitos y nos permite lograr mejores resultados. Las personas creamos una nueva realidad mediante la resolución de nuestros conflictos; está en nuestra mano hacer que el cambio sea a mejor.

Como empresaria y parte de una familia empresaria y como abogada y mediadora de familia y empresa he experimentado, en primera persona y como tercero neutral, las dificultades y malestares a las que nos arrastran las diferencias cuando no sabemos cómo gestionarlas. Es algo gravoso para la empresa y también para cada una de las personas involucradas, máxime si, como es mi caso, tu empresa es también tu familia.

Tras la experiencia de aquellos pilotos asumí un leitmotiv: ayudar a las personas y los negocios a travesar el territorio de sus divergencias con confianza, de forma metódica y sostenible para unas y otros y sus respectivos entornos y conseguir así que sigan avanzando con los mejores resultados en lo personal y empresarial.

Trabajamos duro para sistematizar este método y el esfuerzo mereció la pena, pues llegamos a las 4 claves para que una empresa pueda gestionar sus conflictos de manera rentable:

CLAVE 1: hay que aumentar la competencia, no sólo las habilidades. Es necesario un plan de formación e información que ofrezca a las personas un “paso a paso” efectivo para resolver sus desavenencias y construir oportunidades a través de ellas.

CLAVE 2: la formación es necesaria pero no suficiente, hace falta una herramienta de trabajo. Las personas deben contar con protocolos para atravesar las distintas fases de la gestión de sus desacuerdos, ya sea en el ejercicio del liderazgo, en la realización de proyectos y tareas o en el normal funcionamiento de los equipos.

CLAVE 3: el cambio no solo afecta al cómo (la forma), sino también al qué (el fondo). El valor de la diferencia, de su gestión sostenible y de su resolución rentable son parte del ADN de la empresa. Solo cuando la cultura corporativa opta por gestionar sus conflictos colaborativamente, las diferencias se convierten en un motor de desarrollo y no en un problema.

CLAVE 4: las acciones puntuales generan expectativas, sólo la continuidad satisface esas expectativas. El modelo de gestión de conflictos debe mantenerse en el tiempo e integrarse en el sistema empresarial a través de los procedimientos para desempeñar el trabajo, los procesos de gestión humana y del talento y la estrategia de la corporación.

Estos cuatro pilares no suponen para las empresas una mayor inversión, dedicación ni interferencia en su cotidianidad. Mas al contrario, suponen un enorme ahorro de acciones improductivas como formación en habilidades que no generan cambios, innecesarias o interminables reuniones de equipo y proyectos, procedimientos judiciales totalmente evitables y los altísimos costes por bajo rendimiento y productividad derivados de la falta de visión y método en la gestión de los conflictos corporativos.

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1 comentario en «¿Es viable la mediación en el contexto empresarial?»

  1. Un gran argumento y un gran aporte para los que somos mediadores y para los que formamos parte de una empresa familiar. Yo también soy mediadora y formo parte de dos empresas familiares, y he podido observar y vivir en primera persona todos y cada uno de los puntos que has establecido. Es de vital importancia fomentar la comunicación, ir resolviendo los conflictos que van surgiendo de una forma proactiva, sin permitir que se enquisten en el futuro, y permitiendo que todos los que forman parte de la empresa colabores, se sientan escuchados, se sientan valorados, etc. De modo que, si estos pequeños pasos no se consiguen, acabamos en una empresa con unos trabajadores, y por consiguiente, familiares, desmotívanos, lo que nos lleva a una improductividad peligrosa para el futuro de dicha empresa.
    No obstante, considero que es fundamental hacer llegar la mediación a las empresas de la misma forma que ha conseguido llegar otro tipo de las ADR como ha sido la negociación, aunque cabe señalar que con la mediación la relación futura que se consigue establecer es mucho más productiva y efectiva que la que se consigue con la negociación.

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