El 88’8% de las empresas en España son familiares, según datos del último estudio del Instituto de Empresa Familiar de 2015. Un 40% de ellas consiguen superar la primera generación y sólo entre un 10% y un 15% supera o llega a la tercera.
Las empresas familiares y más genéricamente los patrimonios familiares requieren un tratamiento integral que incorpore y dé respuesta a las tres dimensiones que presenta esta realidad compleja: la familiar, la patrimonial (la propiedad) y la empresarial (la dirección y administración). Cada una de estas dimensiones conforma un sistema dotado de estructura y funcionamiento propios.
El principal reto de los grupos patrimoniales familiares es enfrentarse a un adecuado ensamblaje de estos tres sistemas, los cuales responden a principios diferentes, en muchos casos incluso incompatibles. En esencia, la lógica familiar responde a los principios de bienestar y unidad del grupo familiar; la lógica de la propiedad se rige por principios de rentabilidad y continuidad del patrimonio y la lógica empresarial aplica principios de operatividad, eficacia y eficiencia en la gestión.
Dentro de esta organización tridimensional algunas personas pertenecen simultáneamente a los tres sistemas, otras solo a dos y otras únicamente a alguno de ellos. Según el caso, la única, doble o triple condición de familiar, socio, directivo/empleado determinará diferentes intereses, planteamientos, motivaciones y expectativas en los procesos de toma y ejecución de decisiones.
De esta yuxtaposición de sistemas y roles derivan ventajas muy competitivas para este tipo de grupos familiares, pero también desconfianzas, conflictos de intereses y de concentración de poder, dificultades en la comunicación e intensas emociones (ansiedad, miedo, decepción, colapso, inseguridad, rivalidad, resentimiento,…), difíciles de gestionar cuando hay tanto en juego.
El correcto funcionamiento de los grupos patrimoniales familiares, compatibilizando sus tres dimensiones y su futura supervivencia, asegurando su continuidad, requieren, primero, una toma de conciencia de sus particularidades por parte de sus miembros y, segundo, una correcta planificación para aprovechar sus potenciales virtudes, antes de que se conviertan en serios inconvenientes, tanto para el negocio como para la familia.
El tiempo es otro factor clave para garantizar la viabilidad y transmisión intergeneracional del proyecto patrimonial familiar. Esta planificación no puede demorarse a un momento en el que la problemática planteada esté tan avanzada que sea demasiado tarde para salvar la empresa y la familia, cuyos finales no de manera casual suelen coincidir temporalmente. Afrontar a tiempo el futuro de la empresa familiar facilitará además la negociación de los acuerdos que deberán adoptarse a tal fin.
Las principales dificultades de los grupos patrimoniales familiares son:
1) Conciliar los deseos y necesidades vitales (personales y familiares) con las exigencias y oportunidades del mercado. En definitiva, compatibilizar los objetivos patrimoniales/empresariales y los familiares.
2) Resolver el crecimiento futuro del grupo, en concreto, cómo integrar a los nuevos familiares tras sucesivas generaciones.
3) Determinar el momento, forma y persona-s para la sucesión, o, si es el caso, para la venta del patrimonio familiar.
4) Gestionar el poder de la empresa entre los distintos miembros y ramas familiares y su redistribución tras la sucesión.
5) Articular jurídica, fiscal y financieramente las decisiones familiares respecto al patrimonio del grupo.
El principal instrumento para la toma de conciencia y la alineación de objetivos patrimoniales, empresariales y familiares es el protocolo familiar. El protocolo familiar es, metodológicamente, un proceso, formalmente, un documento y, en esencia, una Constitución Familiar, elaborados a medida para, a partir del reconocimiento y el empoderamiento del grupo, debatir y consensuar las principales cuestiones atinentes a su presente y su futuro.
Como proceso, el protocolo familiar se estructura en distintas fases. Una primera para la identificación de las propias necesidades de la familia mediante la reflexión y debate de los principios y valores que han caracterizado su proyecto patrimonial-empresarial hasta ese momento y los que quieren sigan haciéndolo en el futuro. En una segunda fase se procede a la negociación de cómo llevar a la práctica esta visión del grupo familiar, es decir, cómo determinar los objetivos y materializar las líneas estratégicas en una misión concreta y, finalmente, la fase de inserción de los acuerdos logrados en la arquitectura jurídica, societaria y familiar del grupo (estatutos, capitulaciones matrimoniales, testamentos y otras disposiciones mortis causa o inter vivos,…).
Como documento, el protocolo familiar se estructurará en función de los contenidos que las necesidades y libre voluntad del grupo determinen. De modo general, además de un preámbulo, donde se recoge una breve historia de la empresa familiar y sus valores, y la determinación del ámbito de aplicación y eficacia del protocolo familiar, los principales ejes temáticos que preocupan a estos grupos familiares son: estructura societaria, gestión y dirección del grupo familiar (órganos sociales y familiares); contratación (criterios de acceso y de promoción); propiedad de la empresa y derechos económicos (política de dividendos, valoración y enajenación de participaciones sociales, derecho de salida individual y mercado intrafamiliar, entrada de terceros ajenos a la familia en el capital social, cotización en mercados organizados); política financiera (garantías, préstamos y otras fuentes de financiación), política inversionista (tipo de inversiones y de riesgo); política social (productos y consumidores, investigación y desarrollo, atención al medio ambiente, fundación privada); cláusulas de orden (penales, de resolución de conflictos y actualización); adhesiones, modificaciones y derogación del protocolo. Dado el principio de total autonomía de la voluntad y ausencia de restricción legal alguna (ni de mínimos ni de máximos) en relación a este contenido, el protocolo familiar podrá incluir solo algunas de estas cuestiones o incluir además cualesquiera otras.
Se ha querido socavar la eficacia de este instrumento metodológico y documental por su naturaleza compleja, en la que se encuentran la perspectiva financiera, económica, empresarial, familiar, psicológica, social, jurídica y la siempre transversal y básica de la comunicación. Es cierto que los protocolos familiares no son el remedio definitivo para las incertidumbres y las dificultades de las empresas familiares, pero: ¿existe acaso algún remedio legal o de cualquier otro tipo que lo sea?
Los protocolos familiares son más un comienzo que un fin, un camino en el que tan importante es el trayecto como el destino. No son un remedio definitivo, pero procuran el espacio, el método y los recursos necesarios para tomar decisiones cruciales durante su elaboración y para su posterior implementación y desarrollo.
Se les ha criticado su mayor fuerza moral que legal. Sin entrar en el debate de cuáles de sus cláusulas-pactos son inscribibles, cuáles no los son pero tienen eficacia contractual y cuáles son “pactos de caballeros”, ¿cuántas veces la realidad de las familias y de las empresas demuestra que más les habría valido contar con la voluntad de las personas que con la ley, con su consenso que con el contrato, con su compromiso real que cualquier derecho u obligación jurídica, incluso reconocidos judicialmente?
Desde un punto de vista puramente práctico, los protocolos familiares más que una inversión rentable, son necesarios. Si todavía no forman parte de la cultura empresarial española es más por no ser aún muy conocidos que por el tiempo, esfuerzo y presupuesto económico que suponen. ¿Qué patrimonio o empresa familiar no querría garantizarse que todos sus miembros se subieran al mismo barco y, tras dotarlo de las medidas de seguridad, equipamiento y planificación necesarias, navegar con rumbo firme a través de cualesquiera tormentas y contingencias intergeneracionales?
Ahora bien, sólo los auténticos protocolos familiares serán capaces de garantizar a los grupos patrimoniales familiares este tipo de singladura. Y sólo serán auténticos aquellos protocolos en los que el grupo familiar sea el verdadero protagonista. Los profesionales diseñaremos y guiaremos el proceso, pero serán ellos quienes decidan tras un trabajo conjunto, franco y comprometido, muchas veces, duro. Los presupuestos básicos de este trabajo son identificar adecuadamente las preocupaciones e intereses en liza, diferenciar la perspectiva individual respecto de la del grupo como tal, facilitar la comunicación y negociación entre las distintas posturas, generar nuevas alternativas para el consenso, asegurar que todos los miembros del grupo hayan tenido la oportunidad de ser escuchados, ser tenidos en cuenta y participar en la negociación y solución tanto de sus preocupaciones particulares, como en las del grupo familiar.
Sin embargo, en este mundo de apariencias, a la sombra de los buenos productos las falsificaciones crecen como setas y, aunque bajo la misma marca, sus calidades no admiten comparación.
